慈濟全球資訊網

11月20日
    RSS聯絡捐款徵信服務成果暨收支報告
  • 搜尋
  • 【影音故事館】 Close
    一般搜尋

    進階搜尋
    Web
    站內搜尋
    全球社區網
    大愛新聞
  • Increase font size
  • Default font size
  • Decrease font size
首頁 慈濟專題 人文專題 第四屆慈濟論壇 慈濟 組織管理與領導典範

慈濟 組織管理與領導典範

E-mail 列印
Next
相信人人皆有佛性,啟發出來就有力量,慈濟過去「對的事做就對了」的哲學,在全球各地實行拔苦予樂的工作,跨越種族與宗教的成就,在哈佛大學商業管理學院暨甘迺迪政府學院教授暨哈佛大學商業管理學院社會企業計畫聯合主席赫曼.李奧納教授(Herman Dutch Leonard)的觀察研究中,足以成為組織管理的典範。

在第四屆慈濟論壇的中,李奧納教授從美國搭機來回四十多個小時,來臺進行一小時的專題演講,本文為演講內容翻譯,轉載自《慈濟月刊》。

慈濟論壇專題演講:慈濟,組織管理與領導的典範

我來自美國波士頓,任教於哈佛商學院,先前多次承蒙論壇邀請,但因授課時間關係一直無法成行,今年(編按:2016年)終於可以前來參加別具意義的慈濟五十周年論壇。

慈濟是個有效率的組織,了解慈濟,也可幫助很多組織大幅度的改善績效。我很榮幸可以研究慈濟的志業、組織架構與系統,得以分享研究心得給我的學生及其他民眾。當學生有志從事人道救援、以社會使命或價值為導向的組織時,此個案研究對他們的價值難以言喻。

慈濟模式(Tzu Chi Model)從根本上挑戰了很多商學管理課程所教的規則、標準。很多企業管理碩士課程的教材,包括哈佛商學院也不例外,都指出組織的成功來自於仔細擬定營運計畫;有技巧的策略規畫(strategic planning)、研擬詳細商業計畫及優化營運流程的方法,均為打造成功商業基礎的普遍教材,例如重點寫出因應未來一季、一年或三年預測狀況的商業計畫。

慈濟當然也應用了這類策略,但就我的認知,這些並不是慈濟的核心。當與學生討論慈濟個案研究時,我經常問,什麼是慈濟的策略規畫程序(strategic planning process)。學生通常一臉茫然,然後狂翻資料,想找出自己是否有所忽略。

但是事實上,在慈濟個案研究裏找不到策略規畫流程。重點在於,慈濟並非以常規的方式規畫未來幾年要投入的救援工作。

所以我會接著問,如果慈濟不做書面規畫,那麼慈濟做什麼來替代?

學生通常會想一段時間,但是他們最後都會掌握到,慈濟做的是「承諾」(promises)與「奉獻」(commitments)。慈濟的承諾是——只要有狀況發生,慈濟就會行動。我認為這是一個非常好且有深度的理念。它從根本上挑戰學生在學校所學,亦即如何在企業中獲得成果的一套做法。

學生會認知到,也許成功並非依靠寫鉅細靡遺的計畫,或非常有效率的執行,關鍵也許在別處。慈濟可能就提供了這個方向,所以讓商學院學生探究慈濟模式是非常重要的。

使命、能力及助力 高度整合

慈濟模式為何如此重要、特殊,又如此有趣?首先,我們來看慈濟的人道救援使命。

慈濟是目前世界上最有效率、行動最迅速的人道救援組織之一。為何在災難發生時,慈濟能如此快速有效率地動員?為什麼慈濟能在遇到困難、混亂、甚至毫無前例的情況下,找出有創意的解決方式?為何慈濟能成功找到資源、組織人力,並且調度到需要的地方,然後有效提供服務與應變?

在我回答這些問題之前,要先說明我用什麼方法來了解、分析、詮釋像慈濟這樣以使命為導向(mission-driven)的組織所呈現的效率。

依照商學院的研究模式,首先鎖定在三個關鍵性的選擇:

第一,組織的使命是什麼?這個使命有價值嗎?如果有,是誰覺得它有價值?這個使命是如何選定的?界定是否清楚,以便讓人有效執行?

「使命」是組織的核心及基石之一;以下兩個選擇以及執行方式,都必須此為基礎。

第二,組織的變革理論(Theory of Change)。與組織相應的執行模式是什麼?每個有使命的組織都有一套工作模式,讓使命得以不斷推進,否則,組織便會無所適從。

變革理論必須跟執行模式(operational model)緊密結合,這可以解釋該組織進行何種活動以完成使命。這些活動要在哪裏進行?需要哪些裝備?由誰來進行?這些人員需要哪些知識、技術?如何培養這些知識、技術?

第三,組織必須知道如何長久持續運作。它必須有一套商業模式,用必要的資源來執行特定的活動。從運作模式可看出資源在組織內如何流動,組織要銷售產品或服務嗎?用什麼價格?是否接受贊助或捐款?是否與政府或其他組織簽約,提供特定服務?鼓勵志工捐獻,提供服務或是金錢來支持組織運作嗎?

我們把這三點,定義為使命(mission)、能力(capacity)以及助力(support),通常以三個重疊的圓來表達這個觀念。其中,「能力」,就是組織所擁有的資金、知識與人才;「助力」則是組織能夠取得資源,得以持續運作的模式。

在運作良好的組織裏,三者會高度整合,產生有計畫的活動,讓組織得以推進它的使命。而資源會隨活動的執行流進組織,因為提供援助者信任這個使命,也相信資源會被有效地運用,如此產生的成果會很有價值。

以此分析慈濟的效率,以個人淺見,是因為慈濟的領導、組織、運作整合度非常高;慈濟的使命、能力以及助力三者之間配合非常緊密。

決策與行動 均回歸核心價值

接著來談慈濟的人道救援使命。慈濟的使命是要減少可能發生的苦難。這是個非常激勵人心的使命,能夠吸引、動員許多想要伸出援手的人。

許多人道救援組織的宗旨也是如此。這個使命清楚、定義明確,雖然難度很高,但是要找出明確該做的事通常並不困難,也可以確知需要的能力、該做哪些事才能幫得上忙。

慈濟的運作模式中,一大部分是訓練並運用志工。志工在慈濟的能力中占了大部分。因為志工布施勞力,所以本身也是助力體系中重要的部分。慈濟的組織模式,就讓使命、能力與助力高度整合,這是一個很好的開始。

但是,這依然無法完全解釋慈濟模式為何如此強大。我們也要考慮慈濟的使命、宗旨從何而來,以及它為何如此激勵人心。

慈濟的使命,是由證嚴法師直接教導與傳承,不為推展特定的目標,而是弘揚一個核心價值。證嚴法師教導志工,服務他人令施者本身受益。換句話說,能夠助人,本身就是一件很光榮的事。志工會感謝受助者給予助人的機會。這個觀念的力量強大,有以下幾個原因:

首先,這個觀念會產生自我強化。當一個人相信這個理念而開始付出,便能感受自身的價值。這些幫助別人的人,在親身參與的過程感受真切的歡喜,讓信念更堅定。

由此看見另一個讓慈濟如此強大的特點——慈濟的核心價值,讓志工在服務時創造出更多資源與助力;志工在參與過程中獲得正面回饋,因而願意付出更多。

核心價值不但為慈濟的使命提供定義,還能創造推動使命所需的能力,動員助力。有了這個核心理念,三個圓圈得以緊密結合。換句話說,慈濟是價值導向的組織,而其核心價值完全由證嚴法師的教法所定義。

因此,我將提供三個相關的答案,說明為何慈濟在人道救援上會如此有效而迅速——

首先,慈濟並非以目的為導向,相反的,慈濟所做是為了推動它的核心價值。

第二,藉由證嚴法師的身教,以及整個組織的運作討論模式,慈濟能以非凡的行動實踐它的核心價值。這在某些組織是很難做到的事,他們口中說著自己的核心價值,做的卻是另外一回事。但在慈濟,則是用行動來實踐。

最後一點,慈濟的驅力並非來自事先定好的計畫,而是來自對核心價值的奉獻——它對其核心價值的態度始終如一,讓所做的每一件事都合乎其價值。以上三個特點,可合併成第四點,也就是慈濟的決策模式。

無論是小至行動或大至策略,決策者皆會回歸到核心價值,他們會問:「什麼樣的選擇才符合慈濟的核心價值?」結合前述四點歸結出第五個關鍵特質,即慈濟是個行動迅捷、適應力強的組織。

最偏遠、混亂時 心中也有指引力量

事實上,我認為慈濟核心策略的設計原則,就是發展「適應力」。這種為了推動其核心價值的策略概念,帶來很深遠的影響。它讓慈濟志工有非常強烈的動機,願意為重大計畫貢獻時間與資源。

在慈濟每天遇到數以千計的大小事中,志工可從核心價值得到指引,從中找出解決問題的方法。它也為組織內部與外部的人提供了信任的基礎,讓人們相信慈濟會依照其核心價值來行事。

這個特點,還有另一層非常重要的意義。即,慈濟運作可以達到高度地方分權(decentralized)。解救苦難是一項崇高志業,而在前線的志工是被信任的,相信他們會盡力、盡心。這正是慈濟想做的。

這一點對於慈濟的人道救援行動非常有利,我們把這種特性稱為人道救援的「執行環境」(task environment)。在一個需要人道救援的災區,當地必然遭遇了天翻地覆的變化,所需的通訊以及資源供給系統也必定受損,把訊息傳回中央,再將指示傳回現場執行,時間必然會拖長。因此慈濟對前線志工領袖充分信任、授權前線所創造出來的執行環境,對志工完成使命非常有幫助。能夠授權前線,必須是組織非常信任代表慈濟前去的前線人員,讓他們能自己做主。

但組織信任的是什麼呢?

首先,組織信任前線人員即使在最偏遠、最難觸及的地方,也有能力了解該執行哪些事,而且這些事必須符合核心價值。這一點對慈濟這樣以核心價值為導向的組織特別有利。

慈濟的主要特色是,一開始便是以弘揚實行它的基本信念為目的;所以組織信任志工與前線人員,會依照組織的希望來行動。

這是目前為止我用標準的商學院分析工具,來探討為何慈濟這樣以價值為導向的組織,在人道救援方面的表現會特別好。但是我相信,慈濟的價值遠超過人道救援,在其他領域也非常重要。這也是我為何在許多課程都會教授慈濟模式的原因。

彈性應變 沒有兩個災難會相同


讓我們再回頭看人道救援的執行環境——這些任務是如此難以預測、瞬息萬變,且每一次任務的性質都大不相同。抵達一個災區時,往往有各種性質迥異的難題,每個細節都需要不同回應方式,情況往往變化很大,就算在同一個地方,回應也必須一直改變。

有些學者把這些情況,用英文縮寫「VUCCA」來代表,意即——「脆弱(vulnerable)、不可預測(unpredictable)、複雜(complex)、極度混亂(chaotic)、情況不明(ambiguous)」,國際人道救援就是VUCCA的最佳範例,但這種情況並不僅限於人道救援。

如今許多組織正面臨了相同的複雜情況,當社會高度互動、連結愈益複雜之後,這些情況日益常見,對各種企業或組織來說,都是一大挑戰。

在競爭的環境下,新產品、新軟體、甚至是新組織的開發都在採取新的模式,它們所面對的環境都有VUCCA的特性。何種組織架構與策略,在這樣的環境能發揮效果呢?慈濟指引了一條路。

地方授權與彼此信任,是自然而然發展出來的解決之道;慈濟讓我們看到如何建立並運作這樣的組織。在一個充分授權的組織裏,志工有高度的訓練,相互信任,忠實擁護組織的核心價值,有志一同地前進,慈濟在這方面也做了示範。

慈濟先堅定宣示其核心價值,如此便會吸引有相同理念的人們加入,之後再透過實際人道救援經驗,讓人們更體會該核心價值的力量。這就是所謂的價值導向組織。慈濟基金會每天所做的事、所展現的信念,都在彰顯其核心價值。

在進行人道救援時,領導階層會不斷受到執行環境變化帶來的挑戰,沒有兩個災難會相同,處置的應變作為都不一樣,即使在同一個環境下,也不會有完全相同的應變方式。

對某些產業而言,任務環境是重複的,每天幾乎少有變化。在這種環境下,領導者會想出一套具有高度效率的例行作法,將重複的工作做得更好。他們的策略是透過分工與工序的細部設計來讓運作有效率,專注在如何讓工作流程更順暢、放大價值與減少成本。在可預測、熟悉的執行環境中,這種策略是對的。

但是慈濟面對的是不同的執行環境。慈濟的架構、決策程序與訓練,能充分授權讓前線志工在極度混亂的現場做出正確的評估,並執行援助、適應不同的災難狀況。以核心價值為準(value alignment)、有效的訓練以及能勝任的能力,讓代表慈濟前去災區的志工能考慮周詳地推動他們的使命。它讓慈濟信任志工會遵守核心價值並有能力應用。慈濟因此有了很高的適應力。

組織能被環境所適應 且能適應當下

就如先前所說,慈濟的重點並不是放在事先的規畫,而是承諾與奉獻。

面對無常災難,計畫的用處並不是很大,真正需要的是在變動中快速做規畫的能力。透過發心立願,慈濟志工在能力所及範圍內都能貢獻己力。

前往救災時,我們無法預先得知該做什麼樣的行動,但一定知道自己的信願是什麼,信願會告訴我們該怎麼做。

那麼,這些信願是如何立下的呢?就是結合對慈濟有類似理念的所有人一起努力。這樣一來,在碰到需要幫助的地方,各國志工隨時都可以跨出去,組織也隨時準備支援。這再一次說明,信賴志工是很有智慧與價值的。激勵志工依照信願執行救援,讓慈濟得以獲得所需的支援。

如果去追溯這種因授權而產生的適應力,會發現慈濟能吸引許多所需的能力與支持,這種適應力來自奉獻的承諾,而非書面計畫。

你會發現慈濟符合一切以價值為導向的組織特質,組織裏的人堅信其核心價值,並願意以行動來圓滿此價值。

很多組織都應該採取這種策略。因為企業組織無論是發展新產品、新服務,或者是之後進行組織再造,所面對的環境充滿各種巨大變化。過去的成功經驗,多建基於有效的例行性做法,那樣的策略並沒有什麼不對,甚至還是件好事,不過這只適用於可預測的、穩定的執行環境。但是現今的世界已愈來愈不穩定,許多領域的組織面對變動迅速的環境,這些組織可以向慈濟驚人的高度執行力學到很多。

慈濟是一種非常有意義且重要的組織革新模式。它提供的模式,是一個價值導向的組織,在面對複雜且變動快速的世界時,如何適應各種變數。

過去五十年來,慈濟的作為可謂傳奇,為數以百萬計的人帶來幸福,慈濟志工與志業體的所有人也都得到布施帶來的快樂。慈濟建立了一個非常成功的文化與系統,才能端出如此傑出的成績。這個文化的立基點是付出、實現慈悲與助人的信念。

希望有更多的組織,可以跟隨慈濟精神。我要再次感謝證嚴法師,以及貢獻心力的所有人。感謝你們讓我了解慈濟為這個充滿挑戰的世界帶來的改變力量。慈濟過去五十年的成就僅是序曲,現在讓我們踏上未來的五十年,再創更大的成就。

(演講:赫曼.李奧納Herman Dutch Leonard 翻譯:林麗琴、王若瓊、鄒裕儒、鄭鳳珠 本文摘自:《慈濟月刊》599期)