發表日期:
2017年



慈濟,組織管理與領導的典範 The Importance of Tzu Chi as a Model for Organizational Management and Leadership


摘要

就各方面而言,慈濟是當今在人道救援與發展中最有影響力與效率的組織之一。是甚麼讓慈濟有這般非凡的能力能於災後迅速地動員?它如何能在困境、情況不明,甚至是在從未碰過的情況下找到合適的解決方式?它如何能成功地取得資源並組織人員,將他們送至被需要的地方,並以高效率和有效的方式安排其所提供的服務?它如何能在重大災難後造成的不確定性、混亂和壓力中仍能有效地妥善處理?我將會以三個相互關聯的答案進行回答。第一,慈濟並非以目的為導向,相反地,它是被一組先進的核心價值所驅使著。第二,藉由證嚴上人的身教,以及整個組織的運作討論模式,慈濟能以非凡的行動隊伍實現它的核心價值。最後,慈濟並非被規劃好的計畫所驅使,而是對其價值的承諾所推動—─它表達出對其核心價值始終如一的態度,並且所做的每一件事都合乎其價值。而這個組織的三個特點可以被合併成第四點,也就是在於如何做出決定。無論是小的行動決策或是大型策略事項,決策者皆會一致性地參照這幾個核心價值:「哪一個選擇是與慈濟的核心價值一致?」然而,將這些全部放在一起,這四項定義了慈濟的第五個關鍵特質;事實上,它獨特的中心策略是以能適應當時狀況而做設計與實行。

有組織性排列的核心價值帶來很深切的結果。為志工帶來很高的動力,使他們為這個組織的重要專案奉獻他們的時間與資源。以核心價值作為組織每日大大小小事情判斷解決的引導,提供一個組織內部的信任基準,也讓外部的人看到這個原則而相信慈濟。

慈濟代表著一個很關鍵,也愈來愈重要的組織型態:它是一個以價值觀為導向的組織,在面對複雜且充滿驚奇的快速發展世界,它的組織策略是能被環境所適應,且能適應當下。這個典型已超越了人道救援與發展的範疇,即使這是一個很重要的領域。在許多不同領域的組織裡,在面對類似的快速發展情境時,他們可以從慈濟學到許多,學得慈濟如何在變化多端的事件與情況中,依然能有高效能的組織動員。

Abstract

Tzu Chi is by all accounts one of the most effective and efficient humanitarian relief anddevelopment organizations at work around the world today. What gives Tzu Chi its extraordinary ability to mobilize quickly in the face of disasters? How is it able to find creative solutions in difficult, confusing, and even unprecedented situations? How is it so successful in procuring resources and organizing people, deploying them to where they are needed, and then orchestrating the efficient and effective delivery of services? How does it cope so effectively with the high degree of uncertainty, chaos, confusion, and stress caused by large-scale disasters? I will suggest three inter-related answers to these questions. First, Tzu Chi does not seek to achieve goals; instead, it is mobilized and driven by trying to advance a set of core values. Second, through the model

and teaching of the Dharma Master and through discussions that run throughout the entire organization, Tzu Chi achieves extraordinary alignment of action with its core values. Finally, Tzu Chi is not driven by plans; instead, it is driven by commitments based on its values – it commits to making an effort consistent with its values, and then does everything it reasonably can to be faithful to those values. These three characteristics of the organization come together to form a fourth, which lies in how decisions are made. Consistently, in small operational decisions and in large strategic matters, decision-makers proceed by referring to the core values, asking, “which is the choice that is best aligned with the core values of Tzu Chi?” And, taken together, these four define the fifth key characteristic of Tzu Chi – they make it a highly nimble and adaptive organization. Indeed, the central feature of its strategy is that it is designed and operated for adaptability.

This organizational alignment at the core of the organization has profound consequences. It generates a very high degree of motivation on the part of Tzu Chi volunteers, contributing time and resources to the important projects of the organization. It provides guidance on how to resolve questions about how to proceed in thousands of small and large matters throughout the organization every day. It provides a basis for trust within the organization and a set of principles that people outside the organization can trust Tzu Chi to honor.

Tzu Chi represents a crucially and increasingly important organizational form: it is a model of a values-driven organization, facing a complex and rapidly-evolving world that is full of surprises, whose strategy is to organize itself to be adaptive and to act adaptively in the moment. This model is important far beyond the domain of humanitarian relief and development, even though that domain is important by itself. Many other organizations, in a wide variety of domains, face similarly rapidly evolving circumstances – and they can learn a great deal from the way that Tzu Chi organizes itself for extraordinary high performance in rapidly changing events and situations.

2016/10/01專題演講全文

證嚴上人、諸位法師、慈濟志工與同仁,以及前來參與慈濟五十周年「第四屆慈濟論壇」的各位貴賓們,今天很榮幸能與各位共聚一堂。

我平時居住於美國波士頓,任教於哈佛商學院,一般在上半(秋季)學年,我的課程皆安排在週五與週一。之前,慈濟曾多次盛情邀約我參與這個論壇,但時間介於週五與週一之間,因此沒有充裕的時間讓我前來,並且能及時趕回去上課。今年,幸運地,週五的課程有所調整,所以我非常高興能夠有這麼好的機會,前來參加這適逢慈濟五十周年的第四屆慈濟論壇。

雖然從波士頓來此的路途相當遙遠,而且我僅能停留短短的幾個小時,但是我仍非常期待能出席並與各位在論壇上碰面。

首先,我想向證嚴上人及慈濟表達感恩之意,讓我們能以慈濟的運作方式為主題,撰寫成哈佛大學的教學個案。 我實在無法簡單地表達出,這個教案對於學生們有興趣了解,人道援助領域、「社會使命為導向」,或是被廣泛稱為「以價值為導向」的組織而言,是多麼有價值的一件事。

慈濟展現出一種很重要、且值得研究的有效運作模式,它可以成為教學課程,並大幅提升許多其他組織的績效,因此我萬分感恩能有此殊榮,能研究慈濟所做的事及其組織架構和體系,讓我能將這些課程內容,教給我的學生和其他人。我時常且定期地在課堂中,講授慈濟的案例,我才在兩個星期前的一個班級中,剛剛講授這堂課,下週,我又會在另一個班級裡上這堂慈濟的課程。

你們對慈濟的了解皆更勝於我,因為這些都是你們親身經歷的過程。而我很榮幸能夠詢問到,關於慈濟是如何運作的內容——怎麼做到的、如何決定該做什麼、以及如何組織動員。所有我能夠在這裡提供的——就是對慈濟的詮釋。藉由我們從類似慈濟這種以使命為導向的組織,所開發出來的分析技術與模式,對照著數以百計我們曾經有幸研究過的其他組織的背景來檢視慈濟。我完全是以慈濟局外人的觀點來詮釋,但我仍希望,我的觀點對你們有所幫助,並且藉著這場演講,表達我對於你們已經達到的成就,致上最高的敬意。

「慈濟模式」挑戰以「策略規劃」作為成功之道

慈濟的模式從根本上挑戰了許多管理教學的基本原則,許多企業管理的課程——包括哈佛商學院在某種程度上也是——都教導學生,一個組織的成功來自於謹慎、詳細的營運計畫。他們普遍被教導打造成功商業的基礎就是必須要有「策略規畫」的技巧、研擬詳細的「商業計畫」——就是詳細列出未來一季、一年或三年會發生的特殊狀況及優化營運流程的方法。

慈濟,在一些的行動中,也運用了這些技巧,但至少就我目前所認知,這些並非是慈濟運作的核心。

當我和學生們討論慈濟案例的時候,我通常會問他們,什麼是他們認為的慈濟策略規畫程序。學生們通常會一臉茫然,他們會再次翻讀這個案例,以檢視自己是否忽略了任何關於慈濟策略計畫程序的內容;但重點在於,慈濟案例裡,根本沒有提到任何策略計畫程序,因為這並不是慈濟在進行人道救援工作時的主要運作架構。重點是,慈濟對於即將進行的人道援助行動,並非按照常理而規劃下一年或是五年的救援計畫。

因此我會接著問學生:「如果慈濟並不事先規劃,那麼他們是以什麼方式來替代呢?」通常學生會需要一點時間思考,但他們最後都能理解:慈濟是基於「自發的願力」以及「對眾生的承諾」,而非計畫——慈濟承諾一旦有事情發生,慈濟就會有所行動。

這是一個美好且深刻的理念。

但這也從根本上挑戰了管理學學生所被教導的,如何在企業中獲致成功的做法。也許未來獲致成功之道,並非僅靠撰寫鉅細靡遺的計畫,或是非常精確、有效率的執行;也許這個關鍵在於別處,可能慈濟的運作方式,正是指出那個點……

這是為什麼讓學生研究慈濟運作模式是如此重要;也是為什麼我非常感恩有這個機會去學習有關慈濟的組織運作,並撰寫出這個案例,及持續地在更廣闊的世界裡,一再教授這個案例。

為何慈濟這個模式如此重要、如此獨特,又這麼有趣呢?最容易的切入點,就是聚焦在慈濟最即時與直接的全球人道援助的成就上。

慈濟被認定是在現今世界人道援助工作上,最有成效、效率及發展的組織之一。為什麼在面對災難時,慈濟能有卓越的能力快速動員?慈濟為什麼可以在困境、混亂、甚至是前所未見的處境下,找出創新的解決方式?

慈濟為何能夠如此成功地採購資源和組織人力,並將之安排到需要的地方,然後協調出有效且具效率的發放行動?慈濟又為何能如此有效地去應對,伴隨著大型災難中所發生的高度不確定性、無秩序、混亂和壓力的局面呢?

在我嘗試回答這些問題前,先簡要地說明我是用什麼方法去瞭解、分析和詮釋,像慈濟這樣以使命為導向組織的效能。

「社會使命為導向組織」的策略:

「變革理論」、「商業模式」、「願力、能力、助力的調適」

在檢視以「社會使命為導向組織」時,我們專注於下列三個關鍵點之間的關係。

第一,組織的使命是什麼?這個使命有價值嗎?如果有,是誰認為它有價值?這個使命是如何被選定的?它的定義是否清楚,能被有效執行?或者它的定義其實不明確且含糊?使命,是一個組織的基礎或核心要素,組織其他的策略皆是環繞著使命而建立。

第二,組織的「變革理論」及相應的「執行模式」是什麼?每個組織應該要認知它的工作原理──推動使命前進的行動。若是無法清楚定義,組織便會無所適從。而我們將這一系列組織運作的理論,稱為「變革理論」,通常它的形式是由眾多的假設鏈接而成,是為了促進使命而進行的一連串的行動。

「變革理論」必須和「執行模式」緊密結合,「執行模式」是解釋該組織進行何種活動以完成使命,例如:這些行動將在哪裡進行?需要哪些裝備?由誰來進行?這些人員需要哪些知識、技術?如何培養這些知識、技術?

第三:組織必須要對長久持續運作有很清楚的想法,必須要有一個「商業模式」,統整必要資源以完成特定的行動。這商業模式說明了資源是如何取得,而組織將銷售的是物品或是服務?價格為何?是否尋求或接受捐款或是捐贈?會不會和政府或其他組織簽約,以提供特定服務?還是鼓勵志工奉獻勞力或金錢,以支援組織的運作?

我們將上述三個關鍵點聚焦為「願力(使命)」、「能力」以及「助力」;「能力」是指組織在運作上的能力(此為變革理論的延伸),而「助力」是指以商業模式匯聚、組織所需要的各種資源。

在一個功能健全的組織裡,組織的「願力(使命)」、「能力」以及「助力」,彼此會高度整合或相當程度地交疊。那些對組織的使命相當重要的計畫,必須與組織的能力鑲嵌,並且要具備吸引資源或維持產生資源的助力。

當這樣的計畫是精準、強而有力時,使命就會被這些精心設計的行動而有效地推動,同時,人們或其他組織,也會因為該行動可以實現他們所認同的使命,而提供行動所需要的資源。

許多原因會造成組織的成效低落,第一,錯誤的使命,這些將要做或正在做的事,其實並不一定具備真正的價值。第二,在策劃或執行行動時,並沒有為使命帶來助益,這也許是因為變革理論上的設定錯誤,或是行動沒有被完善地執行。最後一點,組織的助力並未依照使命來進行,所以那些可用的資源無法成為變革理論推動成功的要件。

最特別的綜合挑戰是,活動的助力與使命完全不相關,因為變革理論本身的錯誤,或是因為缺乏適當的變革理論,足以顯示出這些活動將對使命帶來預期的效益。

某些組織所進行的活動,雖然與使命無關,但因為受到了支持,所以組織會持續推動這類的活動。這或許是因為使命的擁護者,錯誤認知該活動是有益的,又或者,擁護者並沒有致力於使命的推動,而是因其他因素而支持那些活動。以上的情況,會造成組織成效呈現長期的平庸。

慈濟人道援助與發展模式:

價值導向的組織如何創造與維持高度的調適力

藉由願力(使命)、能力與助力三者的架構,分析慈濟為什麼能有如此成效?我認為是因為慈濟的領導、組織、運作的整合度非常高;慈濟的願力(使命)、能力以及助力三者之間的配合非常緊密。

也許透過慈濟的人道使命:「減少任何可能存在的苦難」是最容易觀察的。這是非常有力且激勵人心的使命,能夠吸引並動員許多願意幫忙的人……同時,許多人道救援組織的宗旨也是如此。這個使命清楚、定義明確,雖然難度很高,但是要找出明確該做的事,通常並不困難,也可以確知需要的能力、該做哪些事才能幫得上忙。所以這個使命對於組織能力的需求,提供很好的引導,這對制定變革理論和瞭解所需的行動是有幫助的。

接下來,我們來討論慈濟的執行模式──在這執行模式當中,很大一部分是立基於志工培訓及其運作的方式,這顯示慈濟的「能力」以及「助力」是高度自動契合。志工在慈濟的能力中佔很大一部分,因為志工們同時也奉獻勞力,所以他們也是助力中非常重要的一環。如此,因為慈濟組織本身配置的方式,使得它的願力(使命)、能力以及助力之間都能高度契合。

但這仍然不足以完整解釋慈濟模式的影響力,因此還必須思考,慈濟的使命是從何而來?以及它的使命為何如此激勵人心?及它是如何進行的?

慈濟的使命直接傳承自證嚴上人以及他的教導,慈濟模式的一個關鍵要素是,使命不是為特定目標所定義,而是為了弘揚其核心價值。

上人的一個基本教導:服務他人能讓助人者本身受益;能夠幫助有需要的人,是一件光榮的事。從幾個面向來看,這是個非常有力量的理念。

第一,這是一個自我強化的觀念,只要相信這個信念,然後確實依著這個信念所指引的方向付出,就能夠真正地感受到這個信念的價值;那些去付出的人,會覺得有機會付出是一件很榮幸的事。這個價值能讓信者有真實的感受。

由這點產生了另外一項特色,讓這個觀點特別具有影響力,它的核心價值會因為追隨者在服務的付出中,得到更多的助力——因為他們在提供服務的過程當中,感受到正向回饋,而有意願付出更多。這意味著,慈濟的核心價值不僅明確定義其使命,並且驅動助力、產生能力,進而推動使命。換句話說,慈濟從根本上是一個價值導向的組織,其核心價值是由證嚴上人的教導中所定義。

因此,慈濟的核心價值是以願力(使命)與助力為基礎,並界定願力(使命)所需要的行動應有的能力與助力。組織是由它的價值所驅使和存活,這個價值會成為一個動力,有條不紊地排列其願力(使命)——由價值中產生;助力——由價值中產生;和能力——由願力與助力所推動。

因此我提供三個相互關聯的答案,來回答為什麼慈濟在提供人道救援上,會這麼特殊、有效且具備效率。

首先,慈濟不是為了謀求實現目標,相反地,慈濟所做是為了推動它的核心價值。

第二,透過慈濟的運作模式、上人的教導以及貫穿整個組織的討論,慈濟體現了行動與核心價值非凡的契合度。

最後一點,慈濟的驅力並非來自事先定好的計畫,而是基於核心價值的承諾——它對其核心價值的態度始終如一,讓所做的每一件事都合乎其承諾與價值。

所以這三個特色結合了之後,就可以推導出第四個特色,那就是慈濟如何進行決策模式。

無論是小型的決策運作或是大型策略,決策人始終如一地會不斷回歸到核心價值,他們會問自己,「我要做什麼樣的選擇,才會最符合慈濟的核心價值?」

以上再和上述的四個慈濟特色加在一起,就形成了慈濟的第五個特色,慈濟是非常靈活,是非常有適應性的組織。事實上,我認為慈濟策略的核心特徵是,它被設計成可以隨機應變運作。

上述對組織核心價值的維持與適應力,讓組織能有出色的成果。它高度激勵慈濟志工為重要的項目貢獻時間和資源,在慈濟每天數以千計的大小事中,志工可以透過核心價值得到指引,從中找出解決問題的方法。它也為組織內部與外部的人提供了信任的基礎,讓人們相信慈濟會依照其核心價值來行事。

價值、信任和在地化為基礎的執行能力

慈濟是一個價值導向組織,在各方面體現了高度的契合,並且在組織內具有信任基礎,而這項事實還具有一個特別重要的附加意義,那就是它允許組織在高度分權的管理下運作。因為忠誠於核心價值,提供他人幫助和減輕痛苦被視為是高度的榮譽,因此在災難現場做決策的人,被信任會盡其最大的努力做出最好的決策,而這也是組織希望他們做的。

這一點對於慈濟的人道援助行動非常有利,我們把這種特性,稱為人道救援的「執行環境」。在一個需要人道救援的災區,當地必然遭遇了天翻地覆的變化,所需的通訊以及資源供給系統也必定受損,把訊息傳回中央,再將指示傳回現場執行,時間必然會拖長。因此慈濟對前線的志工領袖充分信任,授權前線所創造出來的「執行環境」,對志工完成使命非常有幫助。能夠獲得授權至前線,必須是組織非常信任,可代表慈濟前去的前線人員,並讓他們能自己做主。

因此,中心指導管理方式——將信息返回到中央指揮中心,然後再將指令送回到前線的方式並不理想,這會延緩救災工作的進行。因此,在地化的處理創造出極大的優勢。

執行分權管理需要信任並授權給代表人,也就是分權賦予在災難現場救濟的志工自由裁量權,組織完全相信他們。但是,組織究竟信任的是什麼呢?首先,必須信任其遠在前線工作的代表人,該代表能夠勝任並理解需要做什麼,並且有能力執行他們決定要做的事情。然而,他們的決定也必須依據核心價值觀 ——這對於慈濟以價值導向的運作,有一個很大的優勢。

因為慈濟的一個關鍵特點是,在一開始時,就以教導和忠誠於核心價值為依歸,所以它能夠信任志工和同仁在現場執行組織希望他們做的事。

「核心價值」是高度模糊與不確定環境下的明燈

核心價值是另一項重要因素。通常在一個高度複雜、不確定性高、進展快速,以及不熟悉且新的環境——這是人道援助任務裡的常見挑戰,是無法讓前線領導人員透過分析來決定何者為最好的解決方式,因為當中有太多的混亂和選擇。當沒有人知道或了解下一步該怎麼進行時,要如何去應對呢?或許,在這情況下,最佳解答是應該開始參考自己組織的核心價值在哪裡。有時這會幫助理解,哪一種是最佳的方式。雖然無法完全解決困惑和不確定性,但是核心價值的遵守仍有優點,那就是人們會記得並遵循他們最重要的原則,並會一致地遵循此原則。

對於慈濟,此想法早已司空見慣,因為他們長久以核心價值為基礎運作,但這是許多組織仍在奮鬥的方向。政府為了確保災難現場的官員不利用個人官權產生弊案,而執行所謂的官僚政策,也因為這些規定而減弱了效率,更糟的是,他們仍舊等候極慢、無效果及非常無效率的中央命令。

 「慈濟模式」已超越一般的人道救援方式

 到目前為止,我使用標準的分析工具檢視以使命為導向型組織的表現,來論證為什麼慈濟在人道援助任務中,有如此的效率與效益。

但我認為,慈濟模式的重要性已遠超過原本的人道救援的範圍,這就是為什麼我在這麼多的課程中教授慈濟案例的原因。

重新思考人道援助的「執行環境」,這些任務是不可預測的、不穩定的,並且不斷地變化著。它們都相當地不同──如果深入探討一個災區,它並不是一個單一的故事,而是有著許多不同故事,從災區裡的一個地方到另一個地方,都是不一樣的。每個小區域都要因其所需,而有不同的應對,情況通常都是會變動的,因此即使在同一區域,會因時間流轉而改變作法。我的幾位研究領導力的同事們,就這擷取的幾個特點,並發展了一個新的縮寫:VUCCA。這個詞包含了以下單字:「不穩定的」、「不可預測的」、「複雜的」、「紊亂的」,以及「模糊的」。

人道救援是擁有上述特點的執行環境的最好範例,但迄今它並非唯一,許多其他組織也面臨著類似的挑戰 ── 隨著人們高度互動、網絡化和日益緊密結合的發展趨勢,公司與其他組織面臨這些狀況的情形是愈來愈普遍。在競爭環境中的各種創新,例如:新的實體產品、新的軟體開發,甚至是嘗試開發新方式的社會組織──運作時皆面臨這些狀況。處於快速變化的情況下,任何組織的重大內部改變都是在這些情況下運作。事實上,多數組織已持續感覺到面臨這些狀況──隨著變化速度加快,組織內的壓力也不斷增加。

在這樣的環境中,什麼樣的組織結構和方式是可行的?在慈濟裡可以找到答案。

慈濟展現如何建立和運作一個能夠承擔、互信和分權的自然運作組織。在這樣一個分權管理運作的組織中,必須具備高度的訓練,以確保獨立運作的能力;必須要有制度並致力於人員對組織價值觀的理解和忠誠度,以確保分權管理的決策與整體組織使命相符。而這也可以在慈濟的運作中看到。

從一開始就需要有一個明確的組織價值,然後藉由自身的體驗行動中感受到組織價值的意義,持續吸引有共同理念的支持者加入。這正是所謂的以價值為導向的組織型態──慈濟,是在日常生活中落實願力與行動。

在某些執行環境中,它的工作內容重複性高,每天的工作大致相同,僅有些許變化。在這樣的情況中,組織藉由如何將同樣的事情做得更好,而發展出高效率的例行工作。他們的策略是將流程專業化與細緻化,尋找能夠讓運作流程更順暢的方式、排除任何浪費或瓶頸、增加價值和減少成本花費。在可預測且熟悉的執行環境下,這才是正確的策略方式。 

相較之下,人道援助、協助與發展的執行環境,經常會讓組織內的領導人遇到一些新挑戰。每一場災難狀況皆不相同,不是每一個發展計畫都能夠適用於不同的環境、文化規範及條件。 

慈濟身處的執行環境不同於可預測且穩定環境中的組織,即使是像救災物品運至災區的流程管理等重複性的工作項目,慈濟必須維持它的效率,同時也要因應災後當地狀況進行快速地調整。 

從某種意義上說,靈活和適應性不是慈濟策略的一部分,而是策略本身。它的組織結構在於創造快速、有效,且「具智慧與適應力的分權管理」 。 

慈濟的結構、運作過程和訓練,使得領導者們能在遠端準確評估重災區的需求,運用平日的訓練與能力,觀察當地情況,並以分權管理為基礎下策劃援助行動——藉著在地決策,做出適應當地的明智應變。在擁有價值忠誠度及有效訓練的分權管理下,慈濟信任前線的領導者忠於核心價值,並且有能力應用它們。 

上述的特點需要透過策略重新被設計和規劃以融入組織,以便適應快速變化的環境,為了未來發展放手一搏,而不能僅侷限於已知能力。

如同我們先前討論過的,這需要紮實地訓練那些具備運用當地力量的領導人,因此讓他們能夠承擔任務、做決定,並執行所規劃的因應策略。這些當地的領導者需要機動性高且中央調控的支持系統,才能夠取得他所需要的物資;這些物資的數量和項目不只無法事先預知,組織還必須及時地取得及輸送,所以他需要一個靈活的機制,這個機制必須具備以下條件:(1)取得物資的能力,也就是說,鼓勵人們和各組織在需要時提供更多的資源;(2)有能力快速地整理並藉由它的供應管道,運送這些物資到需要的地點;(3)需要有能力判斷什麼是當地需要的,並能夠執行。在面對災難現場的各種突發情況,前線領導人需要依其做出反應,這需要創造性的行動,亦即為「新能力」,而此項「新能力」必須得到組織的支持和協助。

「適應力」是組織的關鍵特質

 到目前為止,慈濟組織所採取的關鍵特徵與方法,就是適應力。首先,正如我之前所說,慈濟做出的願行超過了它制定的計畫。面對尚未確定的災難,計畫並不是非常有用,它所需要的是能夠進行快速規劃。

透過願行,慈濟致力於做出必要的付出,姑且不論所遇到的狀況為何,只要它在合理的範圍內。雖然無法事先知道我們的援助行動會是什麼,但是我們可以知道我們的願行是什麼,而我們的願行將引導我們未來的行動。這些願行如何兌現?具備與慈濟有相同願力的個人或組織,在慈濟需要的時候,也願意提供最好的援助。

值得注意的是,對於一個私人組織做出無限期的前瞻性承諾是極度不尋常的能力。商業性質組織像是保險公司,是無法做出無限期的前瞻性承諾,他們謹慎地承諾可以負擔保險費的約定。一般來說,根據現代企業法規定,私營的企業投資者只能負擔其投資額;如果公司無法償還其債務,則索賠人無法從投資者獲得額外資金的追索權。非營利組織並無所謂「所有權的擁有人」,因此,對他們提出的索賠,只能從其資產中兌現。政府是唯一被認為,能做出無限期、前瞻性承諾的實體,其中索賠金額將在事件發生後確定,而且它們能夠做出這種認捐是因為徵稅及稅務權力。換句話說,政府可以在沒有任何資源下,對未來付款做出承諾,因為他們可以創造稅收,來蒐集必要的資金。

因此,慈濟做這樣承諾是非常不尋常的。慈濟的基礎,是建立在災難之後激勵志工和捐款者的道德義務來提供幫助。私人商業組織卻不會有任何義務的想法,私人保險組織有義務對其負責的保險單索賠,但只能負擔其現有的資金來源,如果不能符合其索賠要求,將沒有義務籌備額外資金,也沒有任何基礎這樣做。但是主權政府可以做出前瞻性的承諾,因為政府具備增加未來稅收的權力。在這方面,慈濟的行為方式也是類似一個主權組織,激發道德義務,以讓追隨者提供協助。

這再次說明了信任志工的偉大智慧和價值。啟發志工自願奉獻的不是計畫,而是願行。慈濟已經組織了所需的大部分資源,和下次災難發生時所需的額外力量,因為志工既是組織的資源也是力量。

而且,如果你探索這種組織的能力特質,及其所產生的智慧與分權的適應力,你將發現這種以「核心價值」為策略的「適應型組織」,是能夠在有需要時,帶入額外的資源,而不是以預先的詳細計畫來獲取。你將發現所有元素證明了慈濟就是以價值為導向的組織,整個組織的人都竭盡全力實現其核心價值。

換句話說,慈濟是「以價值為導向」的組織,不是按照事先的規劃執行,而是能夠採取靈活性的適應力,以實現它的願行,這就是它的策略。這個策略包含一個「人力運作模式」——就是開發一個植基於志工的願力,並且能快速地動員;以及一個「資源協作模式」——能夠以志願者和其他支持者所能提供的各種支援形式,迅速提供救災的需要。這兩種模式是高度一致並有效的。

在難以預測激增的需求,和持續產生的各種供給上的新困境下,慈濟的「設計」非常適合人道救援的執行環境。然而,其他組織在面臨動盪、難以預測的情況下,定義使命、尋求支援和運營模式,可能各有不同,但慈濟的模式和特質,是他們可以學習的對象。

因此,首先必須要認知,通往未來的道路是必須具備快速、適應力強,而不是執行預先的計畫。 

第二,必須在尋求資源、提供資源,以及資源如何分配等任務中,做出高度的整合力。

第三,採取「價值導向」與「推動願行」為基礎,以建立一個緊密合作、採取適應性策略的組織。

「慈濟模式」成為其他組織的典範

慈濟以「適應性策略」為基礎的運作模式,是其他組織需要採取的策略方針。

許多的組織,有的是在草創階段,研發新產品或服務;有的是在成熟的階段,隨著大環境而重塑轉型;有的組織是受政治環境影響;有的組織是在其產業中因科技的快速發展、難以預測而必須改變。許多組織正面臨著大環境所帶來的「驚喜」。

許多的組織是運用過往歷史的成功經驗而擴大、成長,包括經由詳細的執行計畫,或是在重複性的工作中建立精準和有效的規則,以界定他們的績效和目標,並藉此給予獎勵。簡而言之,就是以有效、規律的執行,以保持組織的優勢。

其實這種運作模式不能說是有問題,事實上,這個模式之所以美好,是只有當他所面對的任務環境是高度可預測和穩定時才能成立。但隨著這些組織所面臨的世界愈來愈不穩定,那些組織也逐漸發覺執行既定計畫的困難性,因為他們的策略不是以適應力為基礎,因此快速的適應力並沒有植入在他們的營運模式中,也沒有運用在他們的培訓、理念、程序、方法、文化、招募或是獎勵的結構當中。

在這個日益變化的世界裡,許多組織現在需要加入的是「適應性策略」。他們需要將此要素增加到策略中,而不是取代當前的策略,因為他們不能、也不應該放棄,當前經由有效執行而獲致成功的平臺。在他們現有的高效執行核心策略中,加入快速適應的新能力是至關重要,但卻也極難達成。

我們已知有效運用的文化——包括非常有效地、謹慎地執行、遵守既定的規則、組織文化或流程等,這些過去被認為是創造執行高效能的榮耀,往往會變得跋扈和無情,它驅趕了(至少無法共存)能支撐快速且成功適應的能力,這些能力包括:創造力、容納異議的能力和創新發明的文化。

慈濟代表著一個日益重要的關鍵組織類型:它是以價值為導向組織的模範,在面對一個充滿了驚喜、複雜和快速發展的世界,其策略是組織本身要具備適應力,並適應當下環境的變化,藉由願行作為指引,而非使用事先規劃的詳細運作計畫。

這種模式遠超出人道救援和發展範圍,即使對該領域本身也是極為重要。許多組織在各領域面臨著相似的快速變化環境,他們可以向慈濟學習,如何在快速變化下仍有卓越的表現。

我想再次表達,我非常榮幸地能在適逢慈濟五十周年,被邀請參加「第四屆慈濟論壇」。過往五十年來,慈濟所做的一切是傳奇的!你們幫助無數的人,包括慈濟的志工和職員都體會了向別人付出時的喜悅和榮耀。你們創建了一個非常成功,嚴密契合的組織、文化和一套有制度的系統流程,這使你們能成就卓越的工作,也建立了以服務、慈悲和願行為核心價值的基礎來幫助他人。

我期盼世界有更多像慈濟這樣的組織,希望將來會有更多組織能依循你們的方式。

我想再次誠摯感謝證嚴上人和所有參與協助的人,我也謝謝所有協助我理解這個模式的人,我也盡我所能理解這個模式對這充滿挑戰的世界所作的貢獻。

我祝在座的每一位,在未來也能持續成功,讓過去的五十年成為一個開始。現在,讓我們繼續邁向下一個有更大成就的五十年。

最後,我想依慈濟的方式說,「今天感恩您們,讓我有這個榮幸,能為您們服務。」

 

註釋:

[1] 我特別感恩何日生先生,他為我安排的訪談與我們之間合作的過程,都十分的優質與用心。何先生協助我們發展慈濟教案所需的採訪及必要的拜訪;這些都幫助、指導我們,為我們解釋了慈濟從事這些志業的緣由。如果沒有他的努力,我不可能完成這個教案的撰寫。

[2] 這是由管理學者研究「突現概念」領域所開發的術語—這個概念是源自於分權媒介體之間依循簡單規則;彼此互動下所產生的複雜結果。「智慧與適應力的分權管理」仰賴於高度智慧與能幹的分權領導人之適應能力;其出現的模式是高度的整體適應性和靈活性—遠遠超越了集中管理所能產生的管理方式。以任務為導向的環境中,注重敏捷、具適應性的行為,因此「智慧與適應力的分權管理」是非常有用的工具。


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